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南山布衣(居士)

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人在沟通中常犯的7个错误  

2010-10-31 18:10:42|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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人在沟通中常犯的7个错误

1. 不做调查而做出争议性决策

  任何争议性决策都会引发流言、员工的焦虑和抵制。最佳的方式就是提前与相关人员一对一地面谈,了解都有谁在反对,为什么反对。

  关于变革的决策是最容易引起争议的——公司结构的重组,目标的变更以及关键员工的离开都会带来不确定性,而不确定性又会使人焦虑。

  为了不让员工感到焦虑,可以事先开门见山地和他谈:“这次重组与以往不同,可能让你觉得不安了。”然后根据他的反应,分别强调某些方面:

  ●他对未来感到不确定?告诉他这次重组的前景如何;

  ●这次重组会影响到其他项目?告诉他公司相应的对策都是什么;

  ●要表现出你对他的理解,最好用身体语言而非口头的谈话强调你的情绪,传递对他的关心。

  有时候谎言和对真相的遮掩是善意的。还在讨论中的话题必须对外保密,但要注意保密的方式。要是让别人知道你在撒谎,你就会失去他人对你的信任。

  你也可以不必说谎,当被问到需要保密或敏感的话题时,你要学会说“我不便透露相关情况”或者“这个事情我还不能说太多”,而且要牢记:一定要做到前后一致,不要自相矛盾。

  3. 忽视权力背后的力量

  你有没有因为从未听到过坏消息而惊讶,但当一切发生时却为时已晚?希望你没有。你手中的权力越大,你能听到的问题也就越少。如果你想听到对某一问题的诚恳意见,就主动去听听坏消息,接受坏消息,并让人觉得你并不讨厌听到负面的事情。

  反过来,在消息自上而下传递的过程中,一般都会被放大。也许你只是觉得某次报告的形式不好,但大家却都会“知道”你讨厌这次报告(甚至是讨厌作报告的那个人)。

  运用平实、简单的语言就能遏制流言的产生。在每次会议的结尾都发表一下你的意见,说明下一步要做的工作。比如说:“克里斯,你的分析很到位,不过销售趋势那部分可以省略掉。咱们周三再碰头。”

  4. 低估下属的智商

  以“大家听不懂”为理由来跳过某些话题是极富挑衅意味的。

  如果用一张示意图就可以说明问题,何不向大家把类似“重组”这样的情况解释清楚呢?当然,仅仅这么做可能还不够。一线的员工也许对组织结构设计了解不深,但他们理应知道变革背后的原因,因为这关系到他们的生活。你以为他们听不懂,但请记住:让他们弄懂是你的职责。

  5. 混淆过程和结果

  在设定工作目标、员工补偿和价值评估的过程中,经理们很容易把过程和结果搞混。

  比如你跟你的团队说今年的增幅目标是7%,但公司董事会却根据目前经济不景气的情况,把目标定在3%。你通过拼命地游说,最后把目标提高到了4%,但你的下属却不会因此而领情,相反地,他们会对此极为不满。

  为什么他们不能体谅你的辛苦游说呢?道理很简单:你的游说只是过程,而你之前向他们承诺过一个结果。你希望他们能体谅你,但他们却只想要一个具体的数字。一旦愿望得不到满足,他们就会对此耿耿于怀。

  没错,谁都希望能得到别人的体谅,但当我们评价他人的时候,总是会以结果作为准绳。有些时候,员工办事的过程是正确的,但大多数的公司还是会因为错误的结果而处罚他们。相应地,虽然有些人没有完全按照规则办事,却会因为得到了正确的结果而受到嘉奖。

  6. 沟通方式选择不当

  E-mail是很好的信息传递工具,但千万别把个人情绪表达在里头,因为这样最容易引发误会。

  如果你读电邮的效率不高,干脆抛开电脑,当面或通过电话与对方沟通。同时,电话通知和面对面的会议虽然在散播消息方面效率较低,但却可以更好地沟通细节问题。

  另外,有的人是天生的倾听者,有的人却擅长从文字中领会精神。所以不要怕麻烦,问一下每个人乐意接受信息的方式,很多人都能明确地给你答案。要是他们不能告诉你,你就只能在平时的交流中注意观察了。

  7. 对不作为视而不见

  你的沉默也许能比你的讲话传递更多的信息。如果你不表扬员工,他们会觉得自己没有得到你的欣赏;如果你不对决策背后的原因进行解释,大家会觉得你不信任他们;如果你不告诉大家公司未来目标的方向,下属就不知道自己该做些什么。

  从人的本性来讲,遗漏是在所难免的。要想避免遗漏,只要事先检查一下团队的主要目标,然后与大家做必要的沟通就可以了。你可以摸一下底,了解一下大家对某些问题的真实看法,看他们的想法是不是符合你的初衷。你可以时不时问一问下属:“对我刚才说的问题,你是怎么理解的?”

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